作者：正略咨询文化旅游研究课题组
国有旅游综合集团进行业务布局时，回答好“需要发展哪些业务领域”与“能够发展哪些业务领域”这两个核心问题，成为集团承接发展战略定位、发挥资源能力优势的战略要务。
针对国有旅游综合集团普遍存在的业务布局问题，正略咨询在兼顾利益相关者价值诉求的基础上，根据业务布局关键因素，构建了一个颇具实践价值的业务布局设计框架。
<国有旅游综合集团，业务发展六大问题<
政府政策和市场竞争的驱动下，一批国有旅游综合集团相继重组成立，成为地方政府实现旅游资源优化配置与国有资产整合的主体。绝大多数国有旅游综合集团以政府行政划拨或资金支持获取资源，并通过外延式发展的方式实现规模扩张。
国有旅游综合集团不仅成为旅游产业资源端的重要市场竞争主体，而且成为国家和地方旅游产业发展的主要推手，肩负着实现旅游产业经济效益与社会效益的重任。在正略咨询项目调研及数据搜集过程中发现，面对同时兼顾政策导向与市场导向、社会效益与经济效益的平衡压力，国有旅游综合集团业务发展上面临一系列现实困境。主要体现在以下六大方面：
<资源质量参差不齐，业务发展不均衡<
<旅游业务多元多样，<经营管理能力弱
<产品服务模式传统<，匹配需求升级慢
<业务结构松散<，目的地服务能力有限
<关键业务雷同<，产品体系缺乏差异性和区分度
二、国有旅游综合集团，业务布局实践探索
面对国有旅游综合集团普遍存在的业务问题，正略咨询服务的某行业领先集团率先启动了业务结构优化，积累了丰富的业务布局经验，为国有旅游综合集团业务布局提供借鉴。一方面在业务分类的基础上，整合功能相似的业务资源，重组产业链关键环节，实现业务的板块化经营;另一方面不断向产业链上下游拓展，提升产业链的控制力，达到业务专业化经营、产业链一体化协同的竞争优势。
企业背景
正略咨询服务该客户为某市政府直属的国有独资企业(以下简称：A公司)，A公司旗下拥有11家子公司，业务范围涵盖通用航空、国际旅行社、星级酒店、文化演艺、智慧旅游开发、景区开发、旅游汽车运输、游船观光、旅游文化产品开发等，是一家涉及“吃住行游购娱”旅游全要素，覆盖旅游产业链各环节，初步形成了旅游全产业链经营能力的国有旅游综合集团。
区域旅游产业发展形势分析
A公司处于偏远落后的西部地区，正略咨询总结其发展面临以下约束：
(1)旅游产业发展总体规模比较小，产业发展起步较晚，产业链条不十分完善;
(2)旅游产业目前仍以观光游为主，休闲度假游发展滞后，高品质、精品化的旅游产品供给不足;
(3)丰富的生态自然资源比较脆弱，保护性开发难度大，产业资源开发比较缓慢，同时特殊的自然地理和气候条件，旅游业的开展时间主要集中在春夏两季，秋冬两季旅游产品开发比较少，淡旺季较为明显;
(4)旅游产业缺乏深度挖掘，配套的纪念品、餐饮、酒店仍有很大不足，旅游设施的保养状态有待提高，公共服务能力不足。
A公司业务问题
(1)业务发展不平衡，全产业链基础不牢。A公司业务单元有的发展较快，有的难以维持经营发展，业务单元发展规模、资源配置等不平衡，全产业链一体化发展和协同化发展能力弱，公司业务体系稳定性差，可持续发展能力弱;
(2)业务模式较传统，难以匹配旅游新需求。在与A公司沟通过程中发现，正略咨询发现其旅游业务模式较为传统，仍然主要以观光旅游为核心，新旅游业态拓展较为缓慢，难以满足休闲度假旅游时代消费需求;
(3)公司产业资源数量质量双不足，制约做大做强做优。A公司大型、有影响力旅游产业资源数量较少，旅游产业资源质量不高，制约A公司承接区域旅游发展主体功能和建立区域旅游发展影响力，不利于A公司快速做大做强做优;
(4)经营效益不高，资本运作受限。A公司处于发展初期，基础差、底子薄，盈利能力较差，自我造血能力不足，靠自身盈利再投入进行滚动发展所需周期长、资金少、见效慢，同时正略调研发现，该公司所处区域金融产业发展滞后，公司资本运作受限，融资渠道窄，缺乏规模资金投入。
业务布局优化思路
在经过缜密的调研，及实情分析的基础上，正略咨询为其提供了业务布局的思路优化方案，建议从以下四大方面进行改善：
(1)明确业务组合，分清业务主次
公司业务按照功能相似性、行业专业性、产业链条协同性划分为四大业务板块，实现业务的专业化经营。
图片来源：正略咨询(某国有旅游综合集团案例)
(2)盘活存量业务，提高经营效率与业务协同
优化业务结构：全面梳理存量业务，突出“景区运营”和“文化创意”的主业定位，整合“智慧旅游”和“旅行社”业务，正略建议打造“通航”和“酒店民宿”等新兴业务，逐步盘活“旅游汽车”等不良业务。
提高经营效率：重点加快景区配套设施建设，推动大景区规划落地;优化其他业务的商业模式，全面提升各业务自身的经营效率。
促进业务协同：充分发挥集团的资源配置功能，通过调整资源配置手段，保证各项业务协同发展。
(3)拓新增量业务，以增量业务带动存量业务
整合优质旅游资源：正略提出布局“**区域旅游大环线”思路，盘点周边旅游资源，制定计划和运营方案，一方面向政府争取注入优质旅游资源，另一方面投资并购优质或垄断性旅游资源;拥抱“一带一路”战略，布局“南亚旅游大通道”。
整合优秀旅游企业：整合与A公司协同、互补的优秀旅游企业。
持续开发旅游精品：优先布局旅游服务设施匮乏的旅游热点地区，并重点发力精品服务设施;持续投资开发新型的精品、标志型旅游项目。
(4)构建产业经营平台与资本经营平台双引擎
围绕“景区开发运营、配套设施与服务、文化与传媒”三大业务板块布局，正略咨询提出培育核心主业，并从中打造出1-2个上市平台，实现A公司和资本市场的对接，为A公司的战略发展提供资金和经营资源支持。
根据当地旅游资源禀赋，深度挖掘旅游资源价值，形成A公司特色化旅游产品与项目，构建旅游目的地产业生态，为资本经营平台提供项目和经营实体支持。
图片来源：正略咨询(某国有旅游综合集团案例)
最终实现产业经营与资本经营相互支撑、有机联动，配合形成A公司快速发展的“双引擎”。
正略咨询深耕国有企业。凭借27年的丰富咨询经验，结合各产业及发展需求，对国有企事业单位的管理体制、运作机制、政策环境以及政策导向有着长期的跟踪和深入的研究。
目前，正略咨询已成功为含中国国旅股份有限公司、香港中旅国际投资有限公司、无锡灵山文化旅游集团有限公司、广州长隆集团有限公司、拉萨布达拉旅游文化集团有限公司等项目提供了专业的咨询服务，并取得了丰硕的改革及创新成果。
